从基层一步步做起，到去年接任河南这家大型工业企业董事长，李炜对河南神火集团有限公司(以下简称神火集团)有着深厚的感情。此次全国两会，作为全国人大代表的他，除了履职，还带了很多神火集团的最新资料，希望更多代表能了解神火集团。
如今，在河南省国企改革中，神火集团浴火重生，一家处置僵尸资产得当、核心竞争力进一步凸显、多元发展能力强化的新神火集团呼之欲出。新的神火集团不仅将成为区域内煤电铝材一体化运营的领军企业，也将成为产品档次高、工艺水平佳，具有全国影响力的铝精深加工企业。
作为人大代表的李炜，在此次两会上建议，希望国家能够以国家专业煤炭研究机构为主体，联合全国范围内的煤炭装备制造研发机构，组建强有力的研发体系，尽快推动实现煤炭清洁化、智能化开采和利用，加快智慧矿山建设。
他说，这样既能够减少社会企业无序开发带来的浪费，也有利于加快实现煤炭采掘业的转型升级，实现绿色开采和清洁利用。
多数国企面临这些问题，混改是最关键突破口
“目前国有企业改革，已经进入攻坚阶段，实际上是已经进入深水区，也就是最难的时候。现在首要的问题，就是产权制度改革。”谈及国企改革，李炜深有感触。
在他看来，现在国企改革面临几个焦点问题，一是产业多元化，资本单一化。就是说一个企业什么都有，甚至于主业不突出，关联度不高，企业的核心竞争力不强，但资本结构又基本是单一的国有企业。
第二个问题，负债率偏高，普遍都是在80%以上。第三是资产利用率不高，资产收益率比较低，所谓僵尸企业，有的已经是闲置了很多年，甚至都变成了有毒资产。
此外，部分国有企业还面临机制不活、体制不顺、机制臃肿、人浮于事，以及管理效率低，管理成本高等问题。
李炜说，要想解决好这些问题，最好的办法就是深化国有企业改革，其中最关键的一环就是产权制度改革，引进战略投资者，改善资本结构，从单一的国有资本变成混合所有制资本，进而带来法人治理结构的变化。
李炜十分清楚，战略投资者会带来大量的真金白银，也会分享管理权。新视野、新理念的引入，将会对旧有的管理机制和理念带来改变，建立“四会一层”为基础的现代企业管理体系，引导企业逐步转型为按照市场经济的要求来决策和运营的新主体。
李炜认为，现代化管理制度，能够让企业最大限度地减少管理及运营过程中的虚耗，解决管理效率低下问题，提升企业的投入产出率，增加企业的核心竞争力和盈利水平。
“只有先改革，让企业有活力，有造血功能，再去处理这些历史遗留问题，有些问题也可以齐头并进。”李炜说。
去产能的目的是产业升级 不是弱化产能
2月27日，神火股份披露了其2017年度业绩快报，受供给侧改革等有利因素影响，神火股份实现营收191亿元，同比增13.01%，实现利润总额9.08亿元，同比增248.99%。旗下两家煤矿停产损失、复产及处置部分非流动资产带来损失约6.76亿元。
在过去的2017年，神火集团在完成“三供一业”有序移交社会的基础上，提前开始了处置僵尸企业的行动，共处置了27家僵尸企业，压缩法人户数20%。
上市公司良好的利润增长为正在进行的神火集团改革带来了不少看点，处置僵尸产业虽造成损失，也使得神火集团在下一阶段的发展中得以轻装前行。
2018年，是河南省国企改革攻坚的一年。处置僵尸企业成为推进河南国企改革的重要抓手，最终帮助企业妥善解决包袱，实现企业盈利能力和核心竞争力的共同提升。
在煤炭能源行业和电解铝高耗能产业，僵尸企业的处置往往与去产能紧密联系。而在李炜看来，去产能的目的是产业升级，而不是简单地去关掉矿井、生产线和弱化产能。
能源结构调整与产业发展是李炜本届两会最关注的问题之一，近年来，尽管新能源得到快速发展，但依然无法成为主体能源。
李炜告诉记者，我国不是天然气生产大国，煤炭去产能要根据天然气供应进度，不同城市消费结构、人口结构和工业发展水平综合考量。科学安排，更能帮助企业找到适合自己的选项，去产能和处置僵尸企业。
有着20年煤炭工作经验的李炜以矿井举例表示，对于一些已经无力回天的矿井，投入也不会带来回报，那就干脆直接关停。而对于那些有发展潜力的新建矿井，补充技术、资金和管理就能盘活，则要给予一定的扶持，扩大其盈利能力，助其脱困。
李炜认为，简单的“关停”并不能解决企业的债务和负担，他坚持处置一家僵尸企业，就要彻底解决其存在的问题，不能等小问题变成大问题再去处理。
以河南电解铝产业为例，目前神火集团在省内有三分之二的电解铝产能都在闲置，但是其财务费用、维护费用和看守人员工资却一直出现，加在一起也是一笔不小的支出。
李炜表示，处置僵尸企业有很多可选项，可将其变成资本，即转移到电力和环境容量都允许的地方，让其成为当地社会经济新的增长点。亦可腾笼换鸟，将其设备处置变现，在其原有厂区土地上建设新的产业，最大限度提升资产收益率。
资本运作和资产运营双轮驱动， 神火下个5年要建设“4基地+4园区+1总部”
企业要贯彻党的十九大精神，在新时代要开启企业发展的新征程。李炜透露了神火集团的新战略新布局——未来5年要建设“4基地+4园区+1总部”的产业布局结构，通过改革增强活力，利用资本运作与资产运营双轮驱动，最终实现企业动能的转化。
4个基地策略，即巩固永城基地，壮大豫西基地，建设发展新的省外基地，确保河南区域煤炭产量保持在1000万吨以上。在省外进行战略重组或开发新疆已有资源，实现新增煤炭产量1000万吨。
4个园区策略，则是优化永城铝电工业园，巩固新疆铝电工业园，建设形成商丘铝精深加工产业园。通过产能置换、资源整合，发展一个新的铝电工业园;积极发展氧化铝产业，打造豫西铝土矿开采生产基地，形成氧化铝规模产能200万吨以上。
1个总部，神火集团将通过设立基金公司和资产管理公司，搭建一个连接实体与资本的平台，把总部经济做起来。
以铝深加工为例，一直以来，神火集团的铝箔坯料在商丘轧制，深加工在上海。但由于迪斯尼建设要求外迁，以及商丘市交通优势和人力价值洼地的凸显，神火集团决定在商丘基地的基础上，增加10万吨的铝箔加工能力。
李炜认为，铝加工的潜力很大，使用范围从航空铝板材到食品包装，这让神火集团有足够的选择范围，去挑选前景好、附加值好的产品，变相调整原有的产品结构。
李炜看好铝深加工带来的混改机遇，神火集团也将依托集团铝产业资源优势，积极吸引联合优势铝加工企业合资合作，共同发展轻质、高强、大规格、耐高温、耐腐蚀的高端终端产品，实现规模效益与混改的有机融合统一。
李炜告诉记者，为推进新五年规划，神火集团也将与实力优秀的资产管理公司合作，开展金融投资业务，促进产业转型，成为转型升级示范企业;通过这次混改，神火集团将成为一家主业更加突出、机制更加灵活和现代企业制度完善的新型股份制企业。
