一、背景

2023年初，安家岭露天矿已基本结束过背斜阶段，由于矿坑首采区F12断层以北区域已基本采掘到界，且受西家寨和白西沟村争议地解决滞后影响，首采区出现无法正常向南推进靠界，下部平盘处于并帮状态。目前，坑下大型采剥设备作业空间十分紧张，工作线较短、作业空间狭小，从而导致设备布置困难，电铲频繁避炮、走铲，设备效率难以正常发挥，成本管控存在困难，生产经营一度陷入被动局面。

在夯实安全生产基础的大前提下，该矿深入贯彻“提质增效”工作的相关要求，坚持紧紧围绕全年生产预算目标基础，以高质量发展为工作主线，研究并制定契合生产实际的绩效目标考核体系。目的进一步明确重点工程任务，加大成本管控力度，逐步提升精细化管理工作水平。通过形成生产经营管理精细化绩效目标考核的管理模式，让绩效考核不单单成为评判部门及职工工作好坏、任务完成情况的工具，更深层次的是成为有效判、查并解决当前生产管理工作中存在的各类问题一种手段。为该矿健康、稳定、高效、科学的发展不断释放力量源泉，更为下一步智能化转型奠定良好的数据基础。^[1]

二、绩效目标考核管理体系

谈及煤矿，大多给人感觉的就是“粗狂式”的管理，与“精细化”管理基本背道而驰。而近几年安家岭矿始终不断细化责任、目标、任务，深化运用“三三一”绩效考核创新管理工作模式。（即“三个突出”：突出重点工作、突出考核实效、突出思想转变；“三个强化”：强化数据分析、强化技术降本、强化现场管理；“一个推进”：统筹推进矿山高质量发展）通过以“考”促管，精准暴露出生产经营中的问题，再让数据查找、说明产生问题根结，最后通过下月的“考核”来检验问题该项问题是否得到有效解决。^[2]

坚持市场化管理的大方向，不断完善部门契约化管理与绩效目标管理考核有机融合。该矿每年会与各部门签订《部门绩效目标考核责任书》和《各部门管理人员绩效目标考核责任书》，将全年生产任务、大宗成本支出、重点工作转化为指标分解落实到各部门，再依据工作实际，分别设置关键业绩指标切块对应权重奖金和控制指标月度考核奖罚，每月的考核结果与各部门及管理人员月度绩效工资进行挂钩。通过该矿近几年对大量生产情况、设备运行、耗材使用、成本费用等数据收集分析以及结合各类创新方法的运用，对各部门日常95%的工作任务进行数据转化，从而开展考核工作。同时，不断树立全员生产经营目标成本责任制理念，针对分配到各部门的工作、任务指标，实施第三次细化分解，并结合党建工作中的“包机评优”活动，进一步强化人、机、物在生产环节的主动管控，切实做到“人人头上有任务，人人肩上有指标”，让全矿职工参与到成本管控工作中去，营造“企业兴衰与我有责”的浓烈氛围。

三、部门考核内容与考核指标的设置

根据各部门职责，该矿将生产部门与职能部室划为两类，进行部门总体绩效考核。生产部门是生产直接单位包含生产一队、生产二队、穿爆队、整备队以及外包管理室；职能部门主要是服务于生产部门，为调度室、安全监察部、生产技术部、地质测量部、设备管理部、经营管理部、行政人事部、党群工作部。下面根据部门性质举例说明。

（一）生产部门的考核内容设置与考核工作的开展

依据年初下达的全年生产工作计划、生产责任目标、重点工作任务结合生产部门的工作性质、设备情况、重点任务进行分解。以该矿生产一队为例，按照安家岭露天矿绩效目标考核办法，将每月部门工作情况分为两个部分考核，分别为关键业绩指标和控制指标。关键业绩指标分为安全管理类占比30%，生产经营类占比70%。

1.关键业绩指标

安全生产作为煤矿生产工作的重中之重，要求各项生产环节都应按照国家一级标准开展作业，有效控制一级及以上事故，杜绝重伤及以上责任事故的发生。安全是基于生产的第一要素，也是稳步开展工作的根基，因此员工绩效应考虑把安全生产放在第一位。该项目由安全监察部负责承考。

生产经营类考核项目，对应该队产量、成本管控、原煤生产质量、环保工作、装车质量等方面、以及生产环节管控，基本涵盖部门各项生产经营工作内容。各项考核内容通过权重占比进行分配，分配方法依据该矿全年生产目标，重点工作任务的侧重进行划分。考核指标则依据全矿工作计划进行二次分配。

例如：2023年初，安家岭矿自营剥离生产计划为8000万立方米，商品煤量为1728万吨，柴油单耗0.6kg/m³，轮胎单耗3.5条/百万m³。

由于生产一队同时担负原煤生产与自营土石剥离任务，因此按照年设备能力、计划运距，经验单耗计算，可以客观的得出各项考核指标。

上表所示，生产一队年生产计划4410万立方米，其中剥离计划为3000万立方米，原煤计划1410万立方米，分月计划则参考公司剥离序时计划按照设备能力进行分配。

单位部门采剥成本，主要以生产部门在生产过程中发生的可控成本（包括当月柴油单耗、矿用卡车轮胎、电铲耗材配件使用情况、电力单耗以及其他配件费用）进行考核。以燃油单耗考核为例，2022年该矿全年采煤共计1854万吨，剥离量12262万立方米，单位生产成本为21.02亿元，其中仅生产材料费用就占到47.52%。而该矿最大的自营生产材料支出就是燃油费用，占到全年自营总成本40%。庞大的费用支出是全矿成本管控重中之重，关乎着全矿生产经营工作的开展，更关乎着职工们的“钱袋子”。因此，针对各队燃油，该矿制定了部门燃油立方米单耗和卡车公里油耗两种指标，同时进行考核，精准管理。

柴油单耗指标的制定。生产一队的立方米油耗指标，先取值上一年度该部门卡车平均公里油耗指标，结合2023年该部门生产计划运距，计算得出卡车立方米油耗。经统计，该部门全年卡车油耗占总油耗的83.72%。同时参照全年预算燃油单耗调整比例进行计算，从而得出部门的立方米油耗；卡车公里油耗则通过上述得出立方米油耗，除以全年计划运距计算得出。

为此，该矿专门成立了燃油专项统计分析小组。一是通过卡调系统导出近几年每台卡车的拉运趟数、重载里程、提升高度、加油量等大量数据进行汇总，形成数据库；二是通过对不同条件下的多种工况、不同拉运物料以及各台设备的效率等大量的数据进行比对分析，明确设备燃油消耗指标。针对4种型号共计87台卡车一一进行柴油立方米单耗、立方米公里单耗、吨公里单耗、作业量、坡度等指标的月度及环比分析。一方面，通过指标考核，来检验各项技术改造，道路优化的实施情况。依托油耗数据分析模型，按照生产计划，推算运距坡度，结合装车质量、设备效率、辅助设备用油占比、燃油密度、工程质量等燃油影响因素占比及相应关系，明确了各种类型设备油耗理论正常区间，针对各设备实际油耗控制情况进行考核；另一方面通过数据分析查找每台设备燃油异常的原因，并在每月召开的矿生产经营分析会进行通报，同时根据各部门实际生产情况制定相应的燃油管控措施。

2.控制指标

遵循该矿全面健康发展的原则，根据部门主要生产作业工作以外的其他工作设置控制指标考核内容。包括：卡调数据精准、薄煤层回收、科技创新、职工维稳、班组建设以及职工培训工作。通过全方位、全过程的考核，来检验评价一个部门每月各项工作、任务完成情况。

以科技创新工作为例，自2022年起，安家岭矿便通过绩效目标考核管理平台，开展科技创新工作。以“揭榜挂帅”的新模式，鼓励技术管理人员发挥主观能动性，对制约生产发展的问题进行科研攻关。创新项目完成后，由专业技术人员成立评估小组对项目进行考核验收，对取得实际经济效益或大幅降低生产成本的项目进行专项奖励，逐步实现“创新必须创效，以创效促进创新”的良性循环。通过科技创新考核，极大的调动广大职工投身创新实践的积极性，为该矿释放创新潜力。

（二）职能部门的考核内容设置与考核工作的开展

职能部门作为煤矿的生产辅助部门，肩负着技术指导、监督管理、服务生产一线的重要工作。因此，考核工作也是同等重要。与生产部门一样，按照工作性质、服务内容、重点任务进行划分。

针对职能部室的工作，该矿同样通过数据转化进行考核。如采矿计划的制定情况对于生产技术部来说是日常重点工作之一，每月生产计划用于一线生产指导，对全矿生产规划，甚至全年生产任务能否完成有着决定性的作用。每月生产计划制定的质量的好坏，是考量生产技术部业务质量的一项因素，因此制定相关考核细则。

初期，在制定考核实施细则时，考虑到存在一些工作，特别是职能部室的工作无法具体量化考核，只能通过人为的测评打分来衡量评价。又由于人工打分过程十分繁琐，耗时、耗力不符合无纸化办公要求，且可能存在因为数据统计失误而造成最终考核分数失真，此项工作一度搁置。

通过不断探索，结合目前流行的微信小程序，该矿通过问卷调查小软件，编写了对应生产工作的微信打分程序，对爆破质量考核工作、采矿计划质量测评、职能部室工作质量考核工作的流程和方式进行创新优化，由原来4-5人才能完成的考核工作，减少到1人，时间上由原来半个月缩短到2天，互联网大数据汇算功能解决了因考核数据失真无法执行到位的问题。

四、以“考”促管，让数据说话，查找并解决生产经营难题

考核的目的不仅仅是评判各部门工作情况的好坏，更重要的是通过考核来发现当月生产经营中存在的问题与不足。由此，该矿设置考核项目多达30多项，全面覆盖全矿安全、生产、经营、环保、创新及重点工作方面的内容，各项工作都能通过数据进行表现，使人一目了然各部门当月工作开展情况。同时，结合生产经营分析工作找到当月工作的不足，加以整改，并由下个月的考核数据体现出整改效果，形成管理闭环。

例如今年年初，我矿电铲大牙单耗居高不下，特别是生产二队绩效考核中大牙单耗严重超标。通过对各平盘爆破质量和各队电铲大牙使用情况进行数据分析，发现一是夜班电铲大牙脱落严重，露维中心无法及时维修，导致铲唇磨损严重；二是4100XPC电铲所在平盘岩石硬度较大，大牙长期过度磨损导致断裂、开焊；三是脱落大牙回收率较低，新大牙投入大。因此，当月生产经营分析会议对照原因分析，一是要求生产二队对大牙管理工作制定相关措施；二是要求穿爆队对部分岩石硬度较大的平盘，调整爆破参数保证爆破质量；三是由设备管理部与露天维修中心进一步沟通，针对夜班大牙安装问题进行协调处理。与此同时，由经营管理部不定时的跟踪各部门工作落实情况。次月，通过考核数据表明当月大牙使用管理及回收工作明显改善，大牙单耗管控工作进一步提升。上述的例子还有很多，在此就不一一赘述。

五、关于“包机评优”活动的筹备以及“标准成本体系”的推进

近年来，为贯彻“提质增效”工作要求，安家岭露天矿不断尝试搭建三级市场化的末端考核平台（即对应包机为考核单位与职工绩效直接挂钩），这与平朔集团公司关于构建标准成本体系不谋而合。所谓标准成本，就是矿井处于正常的生产技术水平和有效的经营管理条件下，通过努力应达到的产品成本水平。标准成本法，是指企业结合生产环节及产生的成本费用以预先制定的标准成本为基础，通过比较标准成本与实际成本，计算和分析成本差异、揭示成本差异动因，进而实施成本控制、评价业绩的一种管理方法。

2023年初，该矿党委为了进一步提升党建+生产的工作水平，提出开展“包机评优”活动，该活动不仅仅是比较哪台设备作业量高，而是根据设备运行时产生的成本、创造的生产价值以及安全角度等多角度、多方位的衡量，通过数据考核的形式评选出优秀包机机组，可以说是开展三级市场化末端考核工作的前期简化版，以此来发现并解决未来即将实施的三级市场化末端考核工作所存在的问题。

以电铲设备为例，安家岭露天矿目前共计3种型号电铲，分别为2800XPB电铲、WK-55电铲、4100XPC电铲。按照设备工作能力及工作归属分配，生产一队共计6台，均是2800XPB电铲；生产二队共计5台，分别为2800XPB 1台（3004#）、WK-55 2台、4100XPC 2台。根据电铲工作模式、产生可量化的成本以及安全标准化作业要求，针对采装环节制定评比考核项目和指标。（电铲单机评比成绩=自然月电铲作业量*40%+当月大牙使用情况*5%+大绳使用情况*5%+装车质量*15%+非故障率*5%+安全作业情况30%）

由于该活动项目的可行性仍在测试阶段，目前亟待解决的有三项内容，一是进一步验证各项评选内容的权重是否能够真实体现各设备在生产作业环节中所产生的价值；二是由于该矿设备服役年限较长，设备故障、老化情况较多，关于包机组人员的制定还有待进一步的研究商榷；三是关于辅助设备作业量问题还处于人工打分阶段，无法数据量化，人为因素占比较大。下一步，将继续探索，寻找科学合理的方法，努力解决上述问题。

六、结语

随着我国国力的不断壮大，各方领域均不断取得了新的进步。现阶段，从国家、行业、中煤集团和平朔公司的煤炭形势来看，总体运行态势呈现“平稳运行、高质量发展”的良好局面，未来的煤炭能源企业必将面临全面智能化转型阶段，只有企业积极作为，不断革新，才能在新的一轮行业竞争中走到国内前列。此时的矿山企业生产经营管理工作应与安全生产工作放在同等重要位置。企业若想抓住机会，就要有“壮士断腕”的改革魄力和“刮骨疗伤”的改革举措。因此，积极探索和研究矿山企业精细化管理方法及模式的应用，对企业的发展具有十分深远的意义。