“精益管理”赋能煤炭多经企业高质量发展

引言

煤炭多经企业长期以来以煤为基、多种经营，围绕煤炭主业从事矿用材料生产加工、矿用设备运行维护、矿用劳保用品生产制作、煤矿副产品加工经销、化工材料生产等，逐渐成为煤炭主业产业链、供应链的重要组成部分。

西山煤电（集团）山西支护器材开发有限责任公司（以下简称支护器材公司）是西山煤电（集团）有限责任公司所属多种经营板块的一家国有控股子公司，主要从事机械加工和化工产品生产。2021年以来，随着国外疫情络续蔓延，市场低沉需求收缩，企业面临着高风险、高成本、低毛利等困局，支护器材公司积极响应山西焦煤集团有限公司以及西山煤电（集团）有限责任公司深化改革全面变革的工作部署，准确识变、科学应变、主动求变，推行精益管理，重塑企业价值，赋能企业高质量发展。经过两年的艰辛探索，支护器材公司在2021年度利润总额781.64万元的基础上，2022年度利润总额实现1448.14万元，管理模式变“精”，经营效果显“益”，成为西山煤电（集团）有限责任公司多种经营板块的“明星企业”。

基于此，西山煤电（集团）有限责任公司企业管理部会同支护器材公司的管理单位新产业公司对支护器材公司在精益管理方面探索实践的成功经验进行研究与总结，以供煤炭多经企业借鉴学习。

一、实施背景

（一）精益管理是企业高质量发展的必然选择

“高质量发展”是我国建设社会主义现代化国家的首要任务，是中国式现代化的本质属性之一，它于2017年首次提出，表明我国经济已由高速增长阶段转入高质量发展阶段。之后，我国历次重要会议又对“高质量发展”内涵进行了增补、完善并据此颁布和施行了诸多指导意见和办法，促使“高质量发展”成为一个涵盖“经济社会发展各方面的”、“必须长久努力的目标任务”。

“企业高质量发展”是我国“高质量发展”的题中之义，也是企业应对世界之变、时代之变、历史之变的战略抉择。准确把握“企业高质量发展”，首先应以我国倡导的“高质量发展”科学内涵为指引和先决，其次应充分考虑“企业”这一市场主体在经济社会发展中的特定属性和价值作用。我国“高质量发展”核心要求是质量第一效益为先，在更高水平更深层面上推动“更高质量、更有效能、更加公正、更可持续、更为安全的发展”，不断增强创新活力、竞争活力和发展活力。“企业高质量发展”从消费者价值尺度来看是要“产品或服务品质功效卓著”；从利益相关方价值尺度来看是要“利益相关方综合利益最大化”，要权衡近期与远期、发展与稳定、增长速度与质量效益，蕴涵了经济效益、社会效益以及生态效益等的综合效益；从公共价值尺度来看是要“良好的企业形象”。结合我国“高质量发展”总要求、“企业”这一市场主体的特定属性，“企业高质量发展”就是产品服务卓著、综合效益卓越、企业形象良好。

精益管理是以提升消费者满意度为最终目标，在生产组织流程中遵循“消除浪费、创造增值、持续改善”等系列理念的一套完备的管理理论方法，它通过对信息资源、物力资源、人力资源、时空资源等要素资源运筹规划，消除时间等待，减少资源浪费，形成生产与经营过程中“横纵”信息交互、增进，能够有效提高消费者满意度、降低运营成本、提升产品质量、畅通流程环节和优化资本投入，有助于实现组织价值最大化。

企业高质量发展就是在多边界内外部环境下，合理配置要素资源有效组织生产经营活动，向管理要效益，与精益管理理念相契合。因此，企业导入精益管理，是企业迎接发展挑战和防范化解风险，实现高质量发展的必然选择。

（二）精益管理是企业降低后疫情时代不确定性的现实需要

随着一系列防疫政策的调控优化，新冠疫情管控有序步入“开放模式”，后疫情时代来临。在后疫情时代，全球经济正在逐渐趋于正规化，但各国治理能力差异，恢复过程呈现分化态势，不确定性成为常规，形势日趋动态繁杂，伴随主要经济体陆续取消封禁，供求非均衡性恢复，需求急速回升，生产制造瓶颈变成了羁绊；当前，我国经济也处在疫后复苏期，疫情影响逐步消退，生产组织有序推进，但经济复苏不平衡也在显现，疫情起伏反复、经济增速趋缓、消费观念转变、行业发展演变，特别是“供给好于需求”“外需领先内需”，因收入增长牵累，消费增长动力尚待进一步释放。

面对后疫情时代复杂多变外部环境，企业只有深化改革全面变革，苦练内功、挖潜降本、提质增效，合理配置要素资源，才能在新的大环境中赢得主动。精益管理是企业自身发展的需要，是市场竟争的必然结果，是现代企业提升核心竟争力的有效抓手，通过加强内部管理提高企业效益的必由之路，更是企业降低后疫情时代不确定性的现实需要。

二、“精益管理”由来与内涵

（一）“精益管理”理论溯源与演进

“精益管理”源于日本丰田汽车制造公司的生产管理实践。

1、丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年冬，日本丰田汽车制造公司对福特汽车公司开展调研，认为当时本国汽车市场窄小，短缺大量廉价劳动力，大规模流水生产方式不符合日本汽车制造。由此，开始符合本国国情的变革，经丰田西太郎等人艰辛探索和实验，于六十年代首创丰田生产方式。1973年秋石油危机，日本经济下降至负增长，仅丰田获得高于其他公司的盈利。于是，丰田生产方式在日本得到了普及推行，并吸引了一些教授学者对其进行研究，实现了内容体系化。

2、精益管理的形成阶段

伴随日系制造商海外投资设厂，丰田生产方式也随之传播至美国。美欧很重视对丰田生产方式的研究，二十世纪八九十年代，麻省理工学院制定了“国际汽车计划（IMVP）”课题，对14个国家91个轿车装配企业进行实地考察，先后发表《改变世界的机器》《精益思想》，把丰田生产方式定名成lean management，阐述了学习精益管理的关键要素路径，归纳完善了精益管理体系，对指引企业变革更有指向性应用性。

3、精益管理的新发展阶段

随着研究的逐步深入和理念的广泛普及，新内涵新理念新方法不断涌现，例如批量定制与精益生产融合、5S精益管理等。历经70余年持续完善积淀和创新发展，精益管理走出了发源地生产制造业，在各行各业推广运用，更趋完备臻美。

（二）“精益管理”科学内涵

精益管理是源于日本丰田汽车制造公司生产运营方式蕴涵的经营管理理念，以提升消费者满意度为最终目标，在生产组织流程中遵循“消除浪费、创造增值、持续改善”等系列理念的一套完备的管理理论方法，它通过对信息资源、物力资源、人力资源、时空资源等要素资源运筹规划，消除时间等待，减少资源浪费，形成生产与经营过程中“横纵”信息交互、增进，能够有效提高消费者满意度、降低运营成本、提升产品质量和畅通流程环节，有助于实现组织价值最大化。

精益管理是系统化运筹与效率成本管控的最优配置，是极富价值的管理思想和运营理念。精益管理的核心就是以最小的要素投入，实现最多的价值，为消费者创造优质便捷的产品服务。精益管理的思维路径可以归纳为：Just In Time，就是在消费者需求的时候，严格按照需求的品质数量，开发生产所需产品服务，彻底消灭所有“等待”、“缓冲”和“浪费”。

三、支护器材公司“精益管理”主要路径

（一）导入精益管理前支护器材公司存在主要问题

1、以订单为中心的生产模式

支护器材公司日常生产组织均围绕西山煤电（集团）有限责任公司物资供应分公司材料配件采购招标确定的采购量（即订单）开展，以订单为中心结合生产能力、生产周期和交货日期，统筹安排生产进度，下达生产任务进行生产。生产前没有对接材料配件终端用户矿井生产单位，没有广泛收集矿井生产单位对材料配件具体需求，生产中没有能及时跟踪关注矿井生产单位作业条件变化对材料配件需要变化，这样就会直接影响到矿井生产单位对材料配件的使用感受，造成产品使用问题增多，降低可能创造的价值，间接影响到无法承接矿井生产单位对材料配件的新增需求。

2、以成本核算衡量产品价值

支护器材公司日常经营认为衡量产品价值就是成本核算成效来体现，有效的成本核算和管控可以使企业获得更高利润，成本核算与管控成为经营重点，这样就忽略了企业存在的使命和产品价值创造的根本所在，不能真正识别产品价值流，必将造成资源的浪费。

3、运营模式传统和生产流程低效

长期以来，支护器材公司一直延续以订单为中心的生产模式、以成本核算衡量产品价值的运营模式和原材料进厂到产品出厂的生产组织流程，生产组织依靠不确定的订单获取量，在物料成本、人工成本不断增长的背景下，成本核算和管控只能着眼于管理费用控制等方面，进入瓶颈期；生产组织流程按照生产工艺流程进行，各工序间仅依靠工艺流程联结，取料与生产的时间、数量、品种等有关信息没有从原材料进厂到产品出厂全过程进行传递，信息流、物料流、工序流没有很好的结合，也必将造成资源的浪费。

4、生产经营中“浪费”认识片面

长期以来，支护器材公司片面认为生产经营中“浪费”仅是在没有需求的时候提前生产而产生的生产过剩浪费，在生产过程中出现废品、次品等不合格产品所消耗的资源产生的不合格产品浪费，以及原材料、零部件、各道工序的半成品过多引起库存管理费用增加而产生的库存浪费。没有掌握支护器材公司的“生产函数”，对生产要素投入量和产品产出量之间“函数关系”认识模糊片面，以至于不能以最小的资源投入，创造出更多的价值，为客户提供优质产品和最及时的服务。

5、质量认知导向偏差，依靠检验保障质量

支护器材公司之前一直认为严格的产品检验就能确保出厂产品100%合格，日常生产经营特别注重对照订单规格要求对原材料进厂以及产成品进行检验。这样忽略了终端用户矿井生产单位随着井下地质条件变化引起实际需求的变化，忽略工艺工序链条中其他工序环节现场质量管理，缺乏职工参与质量控制改善。

6、基础管理薄弱，内部信息“孤岛”

支护器材公司之前沿用以订单为中心的生产模式、以成本核算衡量产品价值的运营模式和原材料进厂到产品出厂的生产组织流程下的组织结构，部门设置不够合理，机构臃肿，内部信息传递缓慢低效，内部资源消耗严重；生产经营中“浪费”认识片面，不能有效配置要素资源；信息流、物流、资金流各自运行，存在信息“孤岛”，缺乏融合共享。

（二）实施路径

面对上述具体生产经营问题，支护器材公司强化“危机意识”“机遇意识”，坚持目标导向、问题导向、结果导向，全面推行精益管理，结合自身实际，从基础做起，通过树立精益管理理念、以客户为着力点组织生产、重新定位企业价值、甄别产品价值流、管理模式变“精”、实施全面质量管理、盘活内部资源、强化基础管理等一系列因地制宜举措，循序渐进解决了单纯以订单为中心生产组织、生产经营中“价值”“浪费”认识片面、运营模式传统和生产流程低效、基础管理薄弱、内部信息“孤岛”等突出问题，促进资源优化配置，提升管理效率，积蓄发展势能，提升企业效益和抗风险能力，推动企业高质量发展。

1、增强精益管理意识，形成精益思维自觉

推动精益管理变革，首先让职工特别是管理人员从认识上融入精益管理理念，形成运用“精益思维”高效工作的自觉。支护器材公司成功秘诀在于拥有一支靠得住用得上的管理队伍和一支高素质忠诚企业的职工队伍。很明显，这两支队伍的联合形成了企业人力资源，精益管理变革就要全面调动人员的积极性主动性，支护器材公司日常看重精益管理理念方法的宣传培训工作，引导和鼓励管理人员和职工正确理解和准确掌握的精益管理方法，这样就逐渐形成了自上而下积极引导和自下而上自觉响应的常态管理模式。

2、以客户为着力点，进行生产经营组织

市场经济不断发展，作为市场主体的企业，开展生产经营都须以市场为着眼点和落脚点，传递给消费者满意称心的产品服务则是企业生存发展的不二法宝。支护器材公司以终端客户矿井生产单位为着力点，不单向矿井生产单位提供锚杆锚固剂等支护产品，而且要把矿井生产单位看作自身经营管理中的重要组成部分，注重谋求维系一种长久稳固的共赢关系，把长远受益视为第一位，必要时甚而情愿舍弃自身部分眼前利益。同时，支护器材公司还要求市场营销部开展市场调查时要深入到矿井生产单位，全面了解跟踪矿井生产单位需求并将有关信息传递反馈至生产组织全流程中，主动营销，客户为先，把开展市场调查工作作为企业生产经营过程的首发点，力求获得矿井生产单位满意好评，为留住老客户和开发新客户努力塑造矿井生产单位信赖的支护企业形象。

3、重新定位企业价值，有效甄别产品价值流

推行精益管理以来，支护器材公司重新定位企业价值，一致共识企业价值由终端客户矿井生产单位来确定的，由具备的特定价格、在特定时间内能够满足矿井生产单位需求的特定产品以及特定售后服务来诠释，这才是支护器材公司真正存续的源由，企业使命所在。

基于企业价值的正确定位，围绕企业价值创造主线，支护器材公司对产品价值流进行了甄别，也一致共识价值流是通过产品服务实现企业收益过程中所务必开展的相关特定活动。支护器材公司甄别的产品价值流有：解决从模糊概念构想，经过细微研发设计，到投入生产整个过程中难题的任务；从获取消费者订单到组织生产再到配送产品过程中的综合信息管理任务；从原料进厂加工直至提供给消费者商品的物质转化的任务。顺着价值流的运行流程环节，还要甄别的能够创造价值的流程环节；明晰一些尽管无价值创造，但在当下生产技术条件下在所难免的流程环节；消灭不创造价值可以精减的流程环节，包括“等待”、“缓冲”和“浪费”。

4、管理模式变“精”，管理效果显“益”

支护器材公司推行精益管理，更多注重精益思想应用，围绕精益思想五原则（价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美），因事制宜、因势利导初步形成适合自身企业实施方法。主要从两方面着手，一是管理模式变“精”，通过全方位全系统全流程诊断剖析，掌握了制约企业效率提升的主导要素和关键环节，清除了冗余环节，精炼了生产流程，完善了业务逻辑和流程循环，缩短了生产周期和相应时限；二是管理效果显“益”，通过甄别和改善环节流程要素组合，消灭“等待”、“缓冲”和“浪费”，少投入要素、多产出价值，提高流程运转效能，提升企业效益。

以下是精益变革前后无纵肋螺纹钢式树脂锚杆生产组织流程图的变化。

支护器材公司在生产作业中广泛推行了标准化作业。根据生产组织流程和生产加工实际来设定相关标准参数，先后测定规范了标准周期时间、标准作业人数、标准作业顺序、标准在制品存量等参数。测算生产一套无纵肋螺纹钢式树脂锚杆、一支树脂锚固剂、一块托盘/托板所需要的平均时间作为该产品的标准周期时间；根据测算出的标准周期时间，确定每个车间、每条生产线完成阶段性订单所需要的工人，作为该笔订单的作业标准人数；根据生产工艺，规范工人从领取原料零件到开机作业到作业结束再传递到下一台机床作业顺序，确定标准作业顺序，形成作业流程，并制定作业规程，使之成为工人的作业遵循守则；全面控制作业中在制品储备量，甚至考虑正在上机作业的半成品部件，在不影响生产衔接的基础上测算最低储备量，确定为标准在制品存量。以营销部门传递的需求量为落脚点，融合看板信息系统，围绕标准周期时间、标准作业人数、标准作业顺序、标准在制品存量等参数，组织生产。同时，注重对车间各工种工人关于标准化作业的宣教和训练，这样就能有效提供生产效率。

在生产组织过程中，支护器材公司还广泛运用了看板管理。看板管理是使用“看板”对生产组织中所有工序的生产活动进行有效管理。“看板”是在工序间流动的传递信息的一张纸卡，一般有两类，分别是取料看板和生产看板。取料看板记明了下一道工序应领取材料（零部件）的规格数量等信息，生产看板则标示了上一道工序需要生产部件的规格数量等信息。支护器材公司以“逆向拉动”策略来组织生产，从生产终端的产成品入手，循序由下一道工序“只在必需的时间领取必需数量的必需部件”，而上一道工序则“只在必需的时间生产必需数量的必要部件”，来填补下一道工序已领取的相关部件。如此，“看板”就在所有工序间不断流动着，将与取料和生产相关的时空、规格、数量和品种等信息从流程工序的下游端传送至上游端，将看似相对孤立的生产工序串联成一个有机的生产整体。

5、引导全员参与现场改善，实施全面质量管理

全面质量管理就是实施质量制胜策略，对产品质量进行全面谋划，以全员参与为基石，开展覆盖生产产品全流程的质量管理活动。支护器材公司着手陆续减少生产组织过程中的部件在制品仓储，引导全员参与车间现场改善行动，有效提升部件制品成品的质量。生产组织中每一个环节每一道工序都可能会对支护产品生产加工质量造成直接影响，要保障精益管理的达成收效，就必须在产品的生产组织中确保其做工质地，因此就推行了从原材料进厂到半成品加工再到产成品出厂整个流程的质量改善与管控，并要求对每一个环节每一道工序进行质量的自我检验，不合格不流入下一个环节下一道工序，确保向下一个环节下一道工序传递合格率100%的部件制品。

6、充分盘活内部要素，夯实基础强化管理

支护器材公司立足企业的运行实际，运用精益思维优化“企业生产函数”，最大限度上运筹优化信息资源、物力资源、人力资源、时空资源等内部要素资源，人尽其才物尽其用，激发了企业发展的内生动力；完备的精益变革方案同样离不开适配有效组织运行机构，这样才能协同完成企业变革目标任务，支护器材公司根据变革需要对原有组织架构进行优化精简，并明确职能清晰权责；结合实际聚焦发展，支护器材公司初步建立起以财务管理为基础的内部信息共享系统，逐步消除内部信息“孤岛”，增进生产经营过程中资金流、信息流、业务流、物流等的融合交互，推动预结算等规范化、高效化和精益化，促进财务运营与生产经营协同发展。

以下是精益变革前后支护器材公司组织机构图的变化。

四、实施效果

支护器材公司全面落实党中央国务院、省委省政府、山西焦煤以及西山煤电关于深化改革、提质增效的一系列决策部署，引入精益管理，加强生产组织，苦练内功、挖潜降本、提质增效，生产经营指标不断增长，企业发展取得新成效，具体表现在客户满意度提升、经营管理理念革新、经营业绩改善等方面。

（一）客户满意度得到了提升，实现从客户满意到客户忠诚

支护器材公司推行精益管理以来，以终端客户矿井生产单位为着力点，把矿井生产单位看作生产经营过程的组成部分，注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，全面了解顾客需求并将有关的内容反馈到研发、生产和服务过程中去,主动营销，客户至上，服务的矿井生产单位满意度明显提升，好评如潮，很多矿井生产单位甚至把支护器材公司作为唯一指定支护材料供应商。

据支护器材公司统计，2022年度，纵肋螺纹钢式树脂锚杆需求量比2021年度增加8.89%，树脂锚固剂需求量比2021年度增加5.8%，托盘托板需求量比2021年度增加11.09%。

下表为支护器材公司2021-2022年度主要产品订单统计量相关情况。

（二）经营管理理念得到了升华，实现从经验管理到科学管理

支护器材公司在精益管理的研究实践中，实现了经营管理理念的“四个升华”，即从“经验管理”到“现代科学管理”的升华，从“经营产品”到“经营客户”的升华，从“成本中心”到“价值中心”的升华，从“单纯质量检验”到“全面质量管理”的升华，助推企业管理水平整体跃升，赢得发展的主动权。

（三）经营业绩得到了改善，实现从增乏力到稳提升

随着研究实践应用深入，精益管理在支护器材公司落地生根、硕果累累。2022年度，支护器材公司实现销售收入12409.7万元，比2021年度增长12.24%，利润总额达到1448.14万元，比2021年度增长85.27%，实现了新突破。

总之，精益管理是一项多因素的系统工程，以服务好客户为着眼点和落脚点，是永续精进的管理实践过程，是自上而下积极引导和自下而上自觉响应的常态管理模式，不断革故鼎新企业的管理模式。支护器材公司在精益管理方面探索实践的有益经验，表明结合实际推行精益管理，向管理要效益、向管理要红利、向管理要进步大有可为，值得西山煤电（集团）有限责任公司多种经营板块其他企业乃至全国煤炭多经行业企业学习借鉴，大胆革新，突破固有的管理经验和传统模式，将精益管理思想赋能企业安全生产、经营管理和优质服务等，做到立足专业、科学量化、注重细节，实现对效率极限追求，彻底消除浪费，开创价值之路。