一、“四位一体”精细化管理模式基本内涵

赵固二矿以健全完善精细化管理模式为契机，深刻挖掘内部市场化、作业成本法管理理念，进一步将全面预算管理、内部市场化、作业成本法、目标责任考核深度融合，构建了更加精准、完善的精细化经营管理新模式，形成了更加规范、更加精细的经营管理体系，激发了内部管理活力，有效提升矿井管理效能和管理水平。突出了全面预算管控、内部市场化、作业成本管理、目标责任考核的有机融合，围绕各项机制的特点，固化原有好的做法，形成了纵横点面结合的精细化管理模式，充分体现“1+1＞2”的管理效益。

以全面预算强管控。通过全面预算管控机制的有效发挥，自上而下分解指标计划，再通过各个生产经营单位自下而上不断优化和反复论证，精细管理、深挖内潜，找准企业效益点和盈亏平衡点，最终科学确定基层单位精细化管理目标。

以内部市场化激活力。在矿井层面延伸和拓展内部市场化管理机制，通过持续深化安全生产经营目标责任体系，实现精细化管理向科室、区队车间纵向延伸，逐级建立和落实经济责任制，将企业生产经营指标逐级分解下去，充分利用内部市场化机制和经济杠杆手段，逐级落实考核，逐级兑现奖惩，有效解决生产经营中的难点和瓶颈问题。

以作业成本管理抓源头。通过建立五级成本管控体系，科学合理划分作业单元，细化岗位成本考核，实现精细化管理向现场、岗位、个人纵向延伸，寻找提质增效、降本增效的源头，将经营效益与员工收益挂钩，增强全员算账搞经营意识。

以目标责任考核保目标。将年度目标进一步细化分解，构建更为完善的精细化生产经营目标考核体系和总体目标责任管控体系，根据各部门专业属性，将矿井各项指标与各部门进行捆绑承包，并交纳目标抵押金，纳入月度考核，同时将各项指标分解与矿井月度计划、月度考核紧密结合，并在月度计划、月度考核基础上，增加月均计划季度统算，统算协调年度计划与精细化目标的关系，每月根据累计完成情况，对各项生产经营指标进行倒排，切实通过计划管理为矿井年度目标的实现保驾护航。

二、“四位一体”精细化管理模式主要特征

1.以全面预算管理为主线

根据企业生产经营目标,实施全面预算,将矿井所有成本项目纳入全面预算，通过作业写实、定额测算对全矿安全生产经营活动和各项经营指标进行测算、分解保证预算指标的科学性，严谨性，并制定各头面各作业的预算指标，使指标接近标准成本管理要求，为矿井经营精细化管理打下基础。

构建“纵向到底,横向到边”的全面预算体系，纵是按照矿-科室(区队)-斑组-岗位四级市场主体分解到底,横是指将所有成本项目分解。矿井依据产量、进尺、营业收入、利润总额、完全成本等经营目标为依据，制定整体预算目标，形成矿井年度和月度预算目标，并分解落实到各职能科室。每月企管科根据矿井整体预算目标、职能科室分管指标，制定月度预算计划，下发到区队，各区队再分解落实到班组，形成班组每天的指标，员工按照价格、工作量、劳动消耗，根据“收入一支出=工资”，挣得工资收入。通过全面预算管理，实现了人人肩上有指标，费用管控全覆盖，落实了经济责任。

2.以内部市场运行机制为载体

充分发挥内部市场在资源配置中的基础性作用，通过划小核算单元，将每一个企业内部单位都转化成经济单元、市场主体，鼓励市场主体间有序合理竞争，促进各种生产要素、资源的优化配置和高效利用，尊重规律，突出经济运行的质量和效益，充分调动广大干部职工的生产经营积极性。通过内部市场化管理的思维和手段，模拟市场运作，有效传导市场压力;通过价格和内部专业市场把企业预算目标向各级市场主体层层传递，在“收入一支出=工资”基础上，驱动市场主体降本增效的自觉行为，实现员工增收企业增效。

3.以作业成本核算为重点

将煤炭成本分解到生产的各个过程，以过程为对象进行成本管理；通过建立多维度、多层次的指标体系，通过和预算数据、历史数据和行业先进指标的对标，找出差距和问题，提出整体改进方案并进行落实，促使企业实现良性循环。

4.以目标责任考核为手段

以企业生产经营目标为引领，大力实施“低成本战略”，做好成本指标分解工作，实现成本全方位全过程管控。通过分解下达材料费、电费、修旧利废、等经营管控指标，动态开展物资管理现场督查，压实管控责任，进一步加强各单位材料费、电费、修理费、修旧利废等指标管控。同时对后续执行进度跟踪落实情况进行跟进、管控、考核，实行增收节支奖励、减收超支处罚机制，激发各级经营主体节支增效、控费降本潜力，达到层层控制的目的，不断提升管理实效。

三、“四位一体”精细化管理模式主要做法

(一)实施全面预算管理

全面预算管理体系是企业以战略为导向，结合矿井实际情况，提出预算目标，通过预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励的预算管理循环，以保证预算管理真正得以落实、运行并发挥作用，创造管理效益，实现矿井价值最大化的终极目标。

1.预算规划

矿井为完成公司下达的年度目标，确保矿井年度计划的顺利执行，通过明确主要任务并确立目标，在进行预算规划时预测可能出现的困难，找出切实可行的方法，解决问题，完成预算目标。主要运作方式为:预算管理部门以本年度末期，根据本年度及其前期实际发生水平，考虑下一年度矿井外部环境及内部条件变化因素对经济活动的影响，采用“自下而上”与“自上而下”相结合的方法及科学的预测手段，测定下一年度涵盖矿井全部收支项目的预算指标。预算指标测定后由矿井最高决策机构审议批准下达执行。

2.预算执行

预算管理部门按照预算目标对所有预算指标执行情况进行跟踪、考核、管控，促使各层预算执行者去努力达到目标，以确保矿井总体目标的实现。矿井通过以下几个方面来提高公司的预算执行力：一是在矿井内部构建有利于执行的预算管理机制，即健全预算组织体系、加强对预算执行过程的控制以及建立公正的预算考评等。二是全面提高员工执行预算的能力，让员工正确认识预算管理，明白预算管理的重要性和必要性。三是营造良好的执行文化，让执行者自觉执行预算。

3.预算控制

全面预算实现了矿井对整个生产经营活动的动态监控，加强了部门与其他部门之间的联系。矿井实施全面预算过程中，预算控制占据了主导因素。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，通过预算控制，可以将计划与控制紧密的联系在一起，是全面预算管理的核心阶段。

矿井预算控制主要分为事前控制、事中控制和事后控制。

(1)事前控制

事前控制是通过编制全面预算以确定控制的准确度，并根据考核指标与预算进行比较分析，及时纠正偏差，使实际情况与预算相符。矿井采取主管领导负责制和职能部门负责制相结合的管理模式，对预算费用申请的合理性和可行性总体负责，全盘统筹。预算职能部门对责任范围内预算指标申请的可行性和真实性把关负责。预算责任部门将针对各项费用支出的特殊性和市场环境，修编完成各项费用支出标准，使得费用预算有制度、有标准、有流程，真正实现了事前控制。

(2)事中控制

事中控制主要靠日常管理进行控制。矿井在预算下发后，预算管理办公室负责预算执行的控制和管理工作，全程跟踪监督各项预算的执行，监督预算执行过程中有无偏差现象的发生，及时指导预算执行单位纠正和调整预算执行方案，降低预算差异率。有效发挥预算责任部门的管理职能，提高管控力度。

(3)事后控制

矿井及时根据预算累计完成情况，结合生产经营实际适时调整后期月份的预算指标，确保年度预算目标的顺利完成。

矿井通过对预算费用的事前控制、事中监管和事后分析考评等管理措施的实施，使各项成本费用可控、在控，提高预算管理水平，强化全员预算控制意识，为下一年的生产经营目标提供了有力保障。

4.预算考核

矿井全面预算的运行其实质是预算考核结果的运用。预算运行效果同执行部门的工资结算挂钩，由企管科进行考核，纳入人力资源科对各执行部门当月的工资结算总额。考核周期分为月度考核、季度考核与年度考核。

(二)深化内部市场化经营管理体系

内部市场化运作就是把煤矿内部的各单位分别当作市场主体，以内部市场交易中心为媒介，把各单位、各系统、上下工序之间所提供的产品或服务以经济往来关系加以链接，各种生产要素通过内部市场机制的作用，实现资源的优化配置，使各经济主体之间直接发生横向经济往来，形成责权利相统一，为进一步提高内部市场化运作实效，赵固二矿主要从以下几个方面开展：

为了保证全面各项任务目标的顺利实现，在内部场化管理工作的总体设计上，遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考四个方面，不断深化内部市场化管理，提升管理效能，夯实经营管理基础。

1.深化内部市场运行机制。

为不断深化产品市场、物资供应市场、电力市场、租赁市场、修理（加工）市场、科技市场、安全市场、人力资源市场、资金市场等九大专业市场管理，形成了主体市场引领带动，专业市场运行有序的内部市场运行体系。

完善内部市场结算中心结算管理，不断强化矿、区队、班组、个人四级市场垂直结算和区队间的往来服务链式结算两种方式，强化内部市场化区队的量化结算和科室绩效考核，强化了全矿市场主体单位运行实效，极大地促进了科室“服务、指导、监督”三项职能的发挥，并通过落实生产经营目标挂钩考核，有效激活了内部市场运行活力，强化了全员“效益就是工资，工资就是效益”的意识，人人为效益而算，人人为效益而干，促进了降本挖潜，帮助企业降低成本，提高效益。

2.进一步明确内部市场化主体。

矿井实行内部市场化，坚持以转换经营机制为核心，以企业增效、岗位增值、员工增收为目标，与“三优三减三提升”、生产经营综合评价等重点工作相结合，全面拓展市场创建，深化完善价格体系建设，推行岗位市场管理，完善全方位内部市场化管理体系，完善矿井、科室、区队、班组各级市场主体运作体系。并逐步把班组、岗位作为深化内部市场化建设的重点，不断化小核算单元。

3.深化完善内部市场化经营体系建设。

(1)深化定额管理体系。把定额作为内部市场化管理的源头，在优化流程和明确标准工序的基础上，充分考虑技术先进性和经济节约性，按劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，形成全面覆盖、动态控制的定额标准体系。

(2)深化价格管理体系。完善价格制定程序和方法，明确细化价格范围，将工资、材料、租赁费、电费、修理费等单一要素价格，完善成为区队、班组、工序的综合单价，形成全覆盖、全要素构成的内部市场价格体系。健全“价格形成”与“价格动态调整”机制，严格按价格目录结算，维护价格结算的严肃性，严禁人为平衡价格。着力发挥价格杠杆激励作用，不断提升内部市场价格的科学性、合理性，及时补充调整结算价格，修订价格目录，确保市场价格的全面性、容观性、准确性。

(3)完善计量管理体系。进一步完善计量手段，统一计量标准。依据经济可行性原则，对各级市场主体的用工、用料、用电等均要有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。建立健全产品或服务工作质量验收考核标准，严格按照工作质量标准进行计量验收，做到按质计价，按质结算。

(4)深化核算结算体系。完善直接结算、链式结算、单项工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，形成多维度、立体化的结算体系。完善“货款借支”与“以丰补欠”调节机制，采取“内部记账”方式，适度调节收入分配。保持不同市场主体收入的相对稳定。按照“结算收入减去支出加减奖罚等于工资”的要求，把内部市场化结算作为经营业绩的有效载体，作为工资分配的主要依据。推动职工工资与岗位职责、劳动价值、企业效益挂钩联动，防止形式主义，杜绝考核、分配“两张皮”现象，确保增收增盈增工资。

(5)完善制度管理体系。完善矿井、区队、班组、岗位各级市场价格管理、定额管理、结算管理、仲裁分析等市场化运行管理制度，规范人力资源等要素市场考核管理制度，完善全面预算管理等支撑体系管理制度，做到制度健全，规则科学、流程清晰、执行到位、考核严格，确保市场机制科学，运行高效有序。

(三)完善作业成本法成本核算体系

按照作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理，在进行煤炭成本核算时将着重点放在作业上，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，完善内部成本管理，推进成本核算向精细化发展。

1.识别作业与完善作业划分。

按照一般生产过程将煤炭生产作业划分为如下类别

(1)掘进类作业：包括开拓（准备）巷道掘进、回采巷道掘进和瓦斯治理巷道掘进等。

(2)回采类作业：包括工作面回采、工作面安装、工作面回撤、回采设备日常维修等。

(3)巷修类作业：包括开拓（准备）巷道修理、回采巷道修理和瓦斯治理巷道修理等。

(4)一通三防类作业：包括通风设备维护、通风设施投入、安全监控投入、瓦斯钻孔投入、封孔投入、抽采管路的铺设、局部综合防突措施投入、爆破投入、瓦斯检查投入、防尘投入、防火投入等。

(5)防治水类作业：包括掘进超前探、探基岩厚度、探放水、注浆加固、注浆管架设、区域水害治理等。

(6)运输类作业：包括井下皮带运输、井下机车运输、井下绞车运输、井下乘人装置运输、提升等。

(7)排水类作业：包括井下主排水、排水管路架设等。

(8)洗选类作业：包括原煤处理、洗选煤、煤泥水处理、装运等。

(9)动力供给类作业：包括电力供应、空压等。

(10)信息化类作业：包括地面集控设施维护、井下信息设备延伸及维护。

(11)生产保障类作业：包括设备维修、物资供应、自制加工、修旧利废等。

(12)其他类作业：包括后勤服务、生产机关费用、管理机关费用、其他作业。

2.成本对象

成本对象是矿井需要计量成本的对象，按照煤矿作业成本核算的需求，将各项成本对象的类型作如下划分：

(1)地质对象类：盘区、工作面、巷道。

(2)生产系统类：通风系统、瓦斯抽放系统、地面注浆系统、皮带运输系统、机车运输系统、其他井下运输系统、提升系统、排水系统、供电系统、空压系统、井下地面信息化系统、洗选系统。

(3)其他类：地面保障系统、生产管理系统。

实际操作过程中，各单位应将以上各类成本对象具体化到明确的盘区、工作面、巷道等，并保持成本对象名称在各核算期间一致。

3.矿井作业资源库划分

结合矿井生产成本核算的实际情况，将以下成本要素直接列入作业资源库，具体如下：

(1)材料：指煤炭产品生产所耗用的各种材料。

(2)职工薪酬：包括工资、职工福利、社会保险费用、商业保险费用、住房公积金、工会经费、职工教育经费、辞退福利、劳务费和其他薪酬支出。

(3)电力：各项电费支出。

(4)资产使用费：包括使用自有资产的固定资产折旧费、修理费及外部资产租赁费。

每月各部门将资源库中的各项成本要素按照各项作业的实际耗用情况进行归集，完整反应各项成本对象的当期成本投入。

4.完善核算和分析机制

(1)计划分解

依据当月生产计划的总体安排，结合各专业科室，按照内部市场化定额、充分考虑修旧利废，制定各项作业预算，预算要细化到成本对象和作业内容，各作业预算之和不得高于月度经营计划中成本预算总额。

(2)成本核算：各专业科室负责准时将工程验收表报送作业成本管理办公室。作业成本管理办公室审核各专业科室报送的月度工程验收表，形成“作业要素投入核算表”，并发送给分管各类成本要素的管理科室，各成本要素管理科室核算各项作业、成本对象的材料、工资、电费、外部劳务费、修理费、租赁费等要素的当期发生金额，报送作业成本管理办公室。作业成本管理办公室按照各科室报送的“作业要素投入核算表”，准确核算各项作业及作业对象的实际投入情况。

(3)成本分析：每月末，各成本要素分管科室对成本费用投入情况进行对比分析，作业成本管理办公室根据作业成本投入对比及结果分析情况对责任部门、管理部门及分管领导班子进行考核，及时兑现奖罚。

作业成本管理办公室每期对各项作业节超情况进行详细分析，紧密与生产过程结合，深入剖析成本节超动因，将成本节超原因反馈矿领导班子成员、相关专业科室，指导一线做好降本增效工作。并加强作业现场管理，最大限度减少作业现场的浪费现象，增强了各级责任主体管理意识。

通过对各项作业成本数据进行对比，准确找到出现成本误差的作业，减少或改进非增值作业和低效率作业、积极发展高效作业，使矿井资源得到合理配置;通过找到作业成本产生误差的原因，进而完善业工艺提高作业效率，达到成本降低的目的。同时，在矿井内部共性作业成本指标开展对标分析，分析对标单位节约超支情况及因素，为生产经营提供数据，为管理决策起到支撑。

(四)强化目标责任考核

建立经营目标闭环控制体系。按照全年确定的利润目标，将全年各项收入和成本费用支出指标分解到各个部门，充分运用经营考核手段倒逼各市场主体增强算账意识，并通过实施生产经营目标考核，将各级管理人员的工资与安全、产量、进尺、成本、利润等指标挂钩，进一步提升经营目标、成本目标责任管理水平,增强各级管理人员和全体员工的目标意识、责任意识、成本意识，实行指标闭环控制，每月考核比较，针对某个指标的差距，采取改进措施以确保总体经营目标的实现。

1.完善各职能科室职责

(1)企管科：负责生产经营预算的各项考核，负责安全、维简、折旧等专项资金及项目投资预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析，考核；负责生产经营计划、项目投资预算的编制下达。对成本的总体目标管理和考核周期内各项考核指标的考核、兑现、跟进、分析和评价；加强专项资金投入、开拓巷道造价和项目投资等成本控制，严格审核工程设计和预算，节约工程成本开支，从源头优化成本投入；负责各项标准定额的制定、修订，不断深化内部市场化管理，做好企业管理创新创效工作。

(2)财务科：负责对生产成本、期间费用、营业收入、利润总额、资金收支预算进行审核、汇总和总体平衡；负责编制非生产性支出预算及差旅费的管控；负责编制应收款项、货款回收预算；负责经营现金流、财务状况、非生产性支出等指标的控制。

(3)技术科：负责开拓巷道、回采巷道、生产巷修、煤炭回采等生产预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析。通过对采（盘）区设计、巷道支护设计的审核把关等措施，避免设计浪费。

(4)通风防突科：负责“一通三防”生产预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析。优化相关工程设计、预算投入，避免设计浪费；配合企管科、财务科建立瓦斯治理投入台账。

(5)地测科：负责井上下防治水生产预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析。加强防治水成本控制。优化注浆施工设计方案、预算投入，避免设计浪费。

(6)调度室：负责煤质管理、加强顶板管理，从生产源头控制煤质。

(7)选煤厂：负责煤炭洗选过程生产预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析。负责煤炭洗选、加工、销售等作业相关工程车辆的费用控制。加强洗煤加工成本的控制，强化过程管控、分析。优化洗煤工艺设计，提高洗选煤回收率，加强洗煤加工成本控制。

(8)供应科：负责材料物资预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析。加强材料物资采购成本和储备资金定额的控制，包括大型材料的重复利用和修旧利废，材料消耗管控、督导和检查。通过完善物资采购运行机制，控制采购成本。对单体柱租赁及修理费用、矿井地面运输工程车辆配件费用进行管控；对单体柱租赁及修理费用管控、车辆燃油和修理使用费用管控；负责制定全矿材料管理办法，回收复用管理办法等办法（制度）。

(9)机电科：负责生产矿井设备修理费用、电费、燃气费、检验检测费、设备租赁费及矿井地面运输工程车辆油费等支出预算的编制工作，并对预算执行情况跟踪、分析。优化机电运输等相关系统设计、矿井综合节能研究及加强现场设备维护，确保设备运行效率，从源头降低修理费、电费支出，按月进行分管范围内成本控制及“机械化换人、自动化减人” 降本情况分析。建立设备调剂、设备修理管理台帐。

(10)征迁办：负责塌陷赔偿预算的审核、汇总、编制等工作，加强塌陷赔偿成本控制。根据生产年度布局及远期规划，认真研判政策、形势，合理安排、控制搬迁费用支出，将优化搬迁费用支出作为降本增效的控制点。

(11)人力资源科：负责工资预算的审核、汇总、编制等工作，并对预算执行情况跟踪、分析，编制预算执行报告。加强人工成本、人均效率等指标控制。采取优化人力资源结构、分流安置、劳务输出、盘活人力资源市场、加强薪酬管理、清理低效用工等措施提升吨煤工效、降低人工成本。

(12)后勤队：负责地面修理费用、土建零星修理、事务费用的管控。

(13)综合办公室：负责办公费、会议费、业务招待费用和公务车辆使用费的管控工作，建立职务消费台账，从严控制非生产性支出。

(14)安监科：负责安全“双基”建设和安全生产标准化建设, 持续提升安全管理精细化水平，夯实安全生产基础，加强安全生产标准化支出的过程管控。

2.建立生产经营目标考核体系

结合当年度矿井实际情况,充分考虑当前内外部环境变化对当年经济活动的要求和影响,与各部门反复沟通经各级领导审核通过后，于年初以正式文件形式将全年的生产经营目标下发。

矿井根据矿井的总体部署和要求，结合矿井各部门、系统科室实际,对下达的经营目标按照合理有效的原则在企业内部进行进一步分解，明确每项任务具体责任部门和单位，并向区队传达落实，做到层层有指标、有措施、有考核。通过层层落实切实完成任务指标，做到月保季、季保年，下级指标保上级指标，逐步完成全年目标任务。

3.生产经营目标考核兑现

(1)煤炭产量：煤炭产量责任科室为调度室，依据月度下达计划指标考核，实施超减总量对等奖罚，煤炭产量每超减1吨按奖罚0.2元考核，奖罚3000元封顶。

(2)煤质指标：责任科室为调度室，煤质指标考核发热量和块煤率（量），以焦煤公司下达的月度煤质指标计划为考核依据，实施超减总量对等奖罚，发热量每超减1千卡/千克按奖罚20元考核，奖罚3000元封顶；块煤率每超减1个百分点按奖罚500元考核，奖罚3000元封顶；商品煤回收率每超减1个百分点按奖罚1000元考核，奖罚3000元封顶。

(3)掘进进尺指标：掘进进尺责任科室为技术科，依据焦煤公司下达计划指标考核，实施超减总量对等奖罚，每超减1m按奖罚50元考核，其中开拓进尺、区域瓦斯治理巷道进尺每超减1m按奖罚500元考核。

(4)水害治理工程指标：水害治理工程指标重点考核钻探进尺及地面区域治理工程进度，责任科室为地测科，按照焦煤公司下达计划指标考核，实施超减总量对等奖罚，每超减1m按奖罚0.7元考核，奖罚3000元封顶。

(5)瓦斯治理工程指标：瓦斯治理工程指标考核抽采钻孔进尺，按照焦煤公司下达计划指标考核，责任科室为通风防突科，实施超减总量对等奖罚，每超减1m按奖罚1元考核，奖罚3000元封顶。

(6)利润：责任科室为财务科、企管科，以焦煤公司下达的月度利润计划为考核依据，考核设立奖罚基数，利润考核标准为500元，完成月度计划按基数奖励，完不成按基数进行处罚，每超欠1%奖罚100元，奖罚1000元封顶。

(7)成本：对科室分管的材料费、电费、修理费等成本指标，按照月度生产经营计划实行月度考核、季度累计统算考核；其他指标按照月度生产经营计划实行月度考核。矿井建立四级经营目标成本管控体系，管控范围包括列支成本支出的所有项目，严格按照各责任科室分管指标的计划和实际完成情况进行考核及各区队内部市场化结算结果进行结算兑现。对目标成本责任单位和责任人实行奖罚兑现，以奖罚绝对额形式纳入工资兑现。财务科、企管科代表矿井作为一级成本责任主体，财务科、企管科对原煤单位完全成本进行承包控制，以焦煤公司下达的月度原煤单位完全成本计划为考核依据，考核设立奖罚基数，标准为2000元，完成月度指标按基数奖励，完不成按基数进行处罚，每节超1%奖罚100元，奖罚3000元封顶。供应科为全矿材料费总量控制科室，月度按照当月生产经营计划核定材料费指标额度考核，对供应科设立考核奖罚基数标准为2000元，完成月度指标按基数奖励，完不成按基数进行处罚，同时每节超1%奖罚100元，奖罚4000元封顶。对材料费用的分管科室按照分管责任考核，月度考核按照当月生产经营计划核定材料费指标额度考核，对材料费用分管科室按照管理责任大小设立奖罚基数，标准分别为技术科1500元、机电科1500元，地测科1000元、通风防突科1000元、人力资源科400元，调度室400元。实际成本管控指标不超计划的按基数奖励，实际成本管控指标超出计划的按照基数进行处罚，同时，按照超节额度的2%对科室奖罚，奖罚额度不超过奖罚基数的2倍。

 (8)材料费考核

①区队

以材料费用结算结果作为考核依据，实行月度考核、月度兑现，超一罚一，节一奖一。无计划工程、无预算项目所发生的材料费一律不予结算。

②地面单位

后勤队材料成本考核：对后勤队按照核定指标考核，超节按照100%兑现，管理人员承担奖罚额度的50%，奖罚额度1000元封顶。

选煤厂材料成本考核：对选煤厂洗煤加工费指标考核，主要考核材料费。材料费结算结果在内部市场化结算工资中兑现。实行月度考核、月度兑现，超一罚一，节一奖一。

选煤厂货延费考核：对选煤厂货延费指标考核根据焦煤公司考核奖罚金额兑现，奖罚金额的50%兑现到选煤厂工资总额，其中区队管理人员承担50%（正职占比50%）。

选煤厂煤质指标考核：对选煤厂考核与煤质指标挂钩，煤质指标考核发热量和块煤率（量），以焦煤公司下达的月度煤质指标计划为考核依据，实施超减总量对等奖罚，块煤率每超减1个百分点按奖罚200元考核，奖罚1000元封顶；商品煤回收率每超减1个百分点按奖罚300元考核，奖罚1500元封顶；矸石带煤率考核以焦煤公司下发矸石带煤率6%为基准，每减少1个百分点按200元进行奖励，每增加1个百分点按200元进行扣罚，奖罚1000元封顶。

五、取得效果

赵固二矿“四位一体”精细化管理模式的稳步实施和推进，增强了各级管理人员和广大员工工作积极性、主动性和创造性，助推了整体经济运行质量的稳步提升。

(一)经营理念全面提升

改变矿井从过去重生产、轻质量轻经营，转变为现在的生产经营两手抓，管生产管技术管业务同时管经营、重效率、重效益。一是全面推行作业成本管理法，细化核算作业单元，解决“钱从哪里来，钱到哪里去”的问题，提升了矿井成本管理水平。二是严格材料审批，加强现场监管和月末考核，把物资回收复用、修旧利废工作纳入物资市场考核，倒逼各区队自觉修旧利废、节约材料，对自行采购材料定期进行市场询价，最大限度降本增效，材料采购成本同期下降50.38万元。三是实施掘进机维保精细化管理，大大降低了掘进机故障率和配件消耗水平，掘进机维修费用同比降低146.7万元。四是创新实施了“成本逆算管理”、“煤价信息分析”两项管理手段，服务安全生产。通过两项工作的开展，一方面保证了矿井工资指标的结算，稳定了井下一线队伍；另一方面通过对煤炭售价的分析，指导生产部门生产，抓住煤价持续上涨的时机，提高煤炭产量和煤质结构，争取更大利益。

(二)控员提效取得突破

薪酬分配坚持向高效率、高效益倾斜、向采掘一线、核心骨干岗位倾斜的原则基础上，持续加强对采掘一线及抽采钻探区队保勤措施，优化激励方案，地面：辅助：直接工薪酬比例达到1:1.88:2.92，充分地激发了各级人员的主观能动性，一线整体出勤率保持在95%以上，一线队伍的稳定，为矿井安全高效生产奠定了坚实基础。利用计划饱和度积极调整生产计划，确保月度工作量饱满，同时将工效饱和度考核纳入到对区队管理人员和机关科室绩效考核之中，由工效提升率决定薪酬增量，促进管理人员转变思想，敢于担当，主动作为。加强企学联合，积极配合焦煤技校联合开展培训效果调研，认真听取各区队、科室对安管、各特种作业人员在培训方面存在的意见，深入工作现场了解职工的培训需求，更好地服务职工、服务企业。

(三)生产效率不断提升

精细化管理的实施，增强了基层单位高效开展生产经营工作的积极性，快速解决问题的主动性，消除了存在的等靠要思想，由被动安排工作变为主动开展工作，提升了工作效率和质量。

(四)降本增效成果明显

在材料管理方面实行材料“条块式”管理，从源头控制采购成本，材料费同比下降1638万元；实施采购询价管理，2022年全年累计询价31次，其中价格下调11次，降低材料采购成本45万余元。确定中标单位后，主任评委积极与供货商商谈降价事宜，共有46家供货商，出具降价函14份，实现降价20.1万元。在用电管理方面，利用“避峰就谷”政策深挖内潜，井下主排水泵在确保安全的情况下，在谷段、平段排水，井下主煤流系统杜绝空运转，在尖段、峰段检修，井下局部通风机倒台试验在峰段完成，电费同比降低75万元。在非生产性费用控制方面，通过过程控制、月末考核，加强非生产性费用的管控，非生产性费用较计划降低60万元。

(五)和谐稳定持续保持

通过向基层区队下放管理权，从根本上改变了基层区队的思想观念，强化了自主经营意识。基层区队不再像从前，遇到问题上交矿井，就万事大吉，等待解决，而是主动发现和解决问题，疑难杂症主动寻求机关科室帮助解决。机关科室由管理职能向指导服务和监督职能转变，减少了重复性考核，减轻了基层负担。精细化管理实施以来，优化了人力资源结构，工资分配更加公开透明，助推矿区和谐稳定大局持续保持。

作者简介：

朱鹏飞（1987.10）男，汉族，河南省辉县市，2009年7月毕业于河南理工大学，经济师，主要研究方向：机电一体化、经营管理。

赵启兴（1987.04）男，汉族，河南省辉县市，2010年7月毕业于洛阳理工学院，助理工程师，主要研究方向：机械设计及自动化，经营管理。